l'impudeur de l'abus

L’autorité est le droit accordé par une personne ou une organisation à une autre pour représenter ou agir d’une manière spécifiée.

Le pouvoir est la capacité ou l’aptitude à diriger ou à influencer le comportement des autres. Il ne dépend pas du titre, du rang, de la position, ou de l’autorité. C’est tout simplement la capacité à motiver les autres à prendre des mesures spécifiques.

Les caractéristiques particulières de l’autorité et du pouvoir dans l’entreprise :

L’autorité est accordée, mais a toujours des limites définies. Le pouvoir se gagne et peut être sans limite. L’autorité dérive de la position que le dirigeant tient dans l’entreprise. Le pouvoir lui dérive de l’influence personnelle d’un individu, ce qui augmente son efficacité. Les dirigeants qui n’ont pas obtenu suffisamment de pouvoir font parfois l’erreur d’essayer d’influencer les autres en abusant de leur autorité par l’abus de sanction. Mais l’utilisation excessive de l’autorité peut causer la rébellion des employés.

Les dirigeants d’entreprise efficaces reconnaissent l’autorité comme un outil précieux et nécessaire, lorsqu’il est utilisé judicieusement, et ils invoquent leur autorité très parcimonieusement. ils utilisent le pouvoir qu’ils ont gagné pour créer un climat de confiance, de coopération, et d’accomplissement dans lequel les gens sont positivement motivés à poursuivre leurs propres objectifs et les buts de l’entreprise.

Voir :  http://www.actualite-francaise.com/articles/autorite-pouvoir-lentreprise-principe-fonctionnement,3176.html

La philosophe et psychologue Ariane Bilheran, dans son ouvrage L’autorité[], explicite l’étymologie de ce mot : « augere » consiste avant tout à poser un acte créateur, fondateur, voire mythique, qui fait apparaître une chose pour la première fois. Bien évidemment, dans la même racine étymologique, l’auteur ’’auctor’’ est celui qui fonde une parole et s’en donne le garant. Elle souligne que l’autorité s’inscrit dans un rapport au temps, à l’héritage, et qu’elle est vouée, dans son exercice, à disparaître : contrairement au pouvoir, à la domination, à la contrainte, l’autorité vise l’autonomie progressive de celui qui en bénéficie.

L’autorité correspond au droit de pouvoir commander, d’être obéi[]. Elle implique les notions de légitimité, de pouvoir – sans pour autant être confondue avec celui-ci, de commandement et d’obéissance, et ne doit pas être confondue avec l’autoritarisme. La forme de sa légitimité peut varier, et elle peut enfin s’exprimer selon un rapport de force ou un rapport de compétence.

Les sources de l’autorité sont de trois types :

  1. 1.   L’autorité de pouvoir

Elle provient des règlements – lois, etc. Elle concerne la justice, la police, l’État…

  1. 2.   L’autorité de fonction

Elle provient des structurations – hiérarchies, etc. Elle concerne l’entreprise, la famille, l’association…

  1. 3.   L’autorité de compétence

Elle provient des savoirs, savoir-faire et savoir-être d’une personne ou d’un organisme. Elle peut être reconnue à quiconque se situe dans une démarche personnelle et positive d’amélioration aux points de vue attitudes, connaissances et compétences, ainsi qu’à quelque organisme ayant fait preuve de prise en compte des besoins de la situation et des personnes. On la qualifie parfois « d’autorité naturelle » ou « charismatique », bien qu’elle tienne des éléments cités.

Le problème de l’autorité est au centre de la philosophie politique et de la sociologie.

Dans la dynamique des groupes, on distingue deux éléments essentiels : les phénomènes de leadership et les phénomènes d’autorité. À savoir que le leadership, notion en vogue dans le management contemporain, fait appel à des compétences telles que la séduction et le sens de la mise en scène, de sorte à provoquer des effets de motivation au sein d’une équipe.

Le leadership trouve donc sa place dans le cadre d’une structure normée aux objectifs prédéfinis. L’autorité, quant à elle, est bien à situer au niveau de sa valeur reconnue, attribuée et conférée par le groupe, de sorte que des personnes sont reconnues mieux à même de faire autorité que d’autres.

Les buts de l’autorité sont la sauvegarde du groupe et la conduite du groupe vers des objectifs collectifs consentis.

Voir : http://fr.wikipedia.org/wiki/Autorit%C3%A9

parachute doré

Une décision politique concernant les patrons :

En Mars 2013, lors d’une initiative populaire, cette disposition constitutionnelle qui est une application de la véritable démocratie directe, les Suisses ont accepté à près de 68% de limiter les rémunérations abusives des patrons lors d’un référendum.

La population se proposait de décider si elle acceptait de limiter les « rémunérations abusives » de leurs patrons grâce à de nouvelles règles interdisant notamment les parachutes dorés, ces honteuses indemnités qui défraient régulièrement la chronique en Europe et en Amérique du Nord et qui reviennent en clair à virer les patrons décevants mais en leur attribuant des indemnisations ’’indécentes’’.

Quiconque ne se conformera pas à ces règles, risquera une peine d’emprisonnement de trois ans et d’une « peine pécuniaire pouvant atteindre six rémunérations annuelles », précisait le texte proposé au vote populaire. Ah ces sacrés Suisses…

comment tuer son patron

Un film concernant l’harmonie patron-employés

Pitch du film ’’Comment tuer son boss’’ : Les 3 héros n’en peuvent plus de leurs patrons respectifs. L’un d’eux promet des promotions qu’il n’octroie finalement pas, l’autre pratique sans vergogne le harcèlement tandis que le dernier a des habitudes de licenciement des plus douteuses. Autour d’un verre, les trois amis parlent des envies de meurtre que leur emploi suscite. Ils en viennent à la même conclusion : se débarrasser de ces patrons abusifs serait la meilleure façon d’obtenir une vie meilleure.

Pour réaliser leur plan, il leur faut l’aide d’un tueur à gages. Ils trouvent un ancien détenu qui leur donne une série de conseils pratiques dans l’art de tuer autrui. Mais les trois employés, aussi remontés soient-ils, vont se heurter à plusieurs déconvenues…

livres

Trois livres traitant du concept de chefferie :

Quand les petits chefs deviendront grands

de Maurice Thévenet

Qu’est-ce qu’un « petit chef » ?

Dans son livre « Quand le petits chefs deviendront grands », Maurice Thévenet dessine une caricature du rôle de chef qu’on rencontre aussi bien chez le plus petit chef d’équipe que chez le cadre supérieur, chef d’un service important.

Précisions sur la définition du « petit chef ».

On lui attribue tous les défauts du monde de l’entreprise :

•  tatillon : il demande des comptes en permanence et veut tout vérifier
•  pointilleux : il contrôle les heures d’arrivée, de départ, de pause.
•  autoritaire : il impose sans expliquer et n’accepte pas la discussion
•  omniprésent : il est partout à la fois, surtout là où on ne l’attend pas
•  perfide : il n’hésite pas à monter les gens les uns contre les autres
•  résistant au changement : il refuse toute évolution de l’organisation
•  violent : il n’hésite pas à insulter ses subordonnés
•  injuste : il a ses « têtes de turc » et ses « fayots »
•  mesquin : il reproche une minute de retard à l’employé modèle qui n’est jamais absent
•  insensible : il refuse un congé pour un enfant malade
•  incapable d’écouter : il est dans son monde et pense que lui seul a la vérité
•  s’attribue les idées de son équipe : si vous lui faites une suggestion, il refuse de vous écouter, mais si l’idée est bonne, il la reprend à son compte un peu plus tard
•  irrespectueux voire impoli : il ne vous dit pas « bonjour » le matin, ne dit jamais « s’il vous plait », ni « merci » et parle à son personnel comme à du bétail
•  accroché à son poste : il a peur en permanence qu’on lui prenne sa place si chèrement acquise
•  fier : il a réussi.
•  met l’accent sur son rôle de contrôle plus que sur son rôle d’animateur
•  etc.

Origine du petit chef

On retrouve cette notion très tôt dans le monde militaire où la nécessité de la discipline pouvait facilement glisser sur l’arbitraire. Le « chef » était celui qui savait entraîner ses hommes par son exemple et son courage. Le « petit chef » était celui qui était plus gradé que les autres et qui « motivait » plus par la contrainte que par l’exemple.

Qui est touché par ce syndrome ?

Tous les managers, du chef d’équipe au PDG sont touchés à un moment où à un autre de leur carrière par ce syndrome. L’important est de le savoir, de le détecter suffisamment tôt pour en limiter les conséquences.

•  Les jeunes managers.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les cas les plus courants se rencontrent chez les jeunes managers : c’est quand un jeune prend son premier poste d’encadrement qu’il y a le plus de risques surtout quand ce jeune n’a pas été formé à son rôle d’encadrement, ce qui est souvent le cas.

•  Les contremaîtres

C’est dans cette catégorie qu’il se rencontrait le plus de « petits chefs ». C’étaient de très bons ouvriers, nommés contremaîtres car ils étaient bien vus par leur patron. Mais ils n’avaient pas de formation ni de compétence en management.

•  Les cadres supérieurs et les dirigeants

Les « petits chefs » peuvent se cacher partout, même dans les directions générales. Et c’est toujours le même processus : celui qui arrive à un poste d’encadrement sans y avoir été formé, préparé et accompagné, a une forte probabilité d’avoir un comportement « petit chef ».

Comment devient-on petit chef ?

Le cas le plus classique est le bon professionnel nommé à un poste d’encadrement sans formation ni accompagnement. Cette personne se contentera de reproduire les attitudes qu’elle a vu appliquées par ses propres chefs, en se persuadant qu’elle fera quand même mieux. Souvent, le résultat est pire.

Un autre cas courant est le chef victime du syndrome de Peter : il occupe son poste depuis quelques années, mais les évolutions d’organisation font que le niveau de responsabilité s’est accru et dépasse son niveau maximum de compétence.

Quels remèdes ?

•  Un collaborateur se comporte comme un petit chef.

Il y a plusieurs solutions :

–  Le coup de massue : utilisable pour les jeunes managers qui ne se rendent pas compte de leur attitude : leur dire leurs « 4 vérités » sans prendre de gants, en étant direct et factuel.

–  La formation, si le cas n’est pas trop grave : à faire pour des managers ayant besoin d’être recadrés.

–  Le coaching, si le cas est grave mais non désespéré : à faire pour des managers confirmés ayant toujours vu fonctionner et ayant eux-mêmes fonctionné comme des « petits chefs ».

–  La mutation : ce collaborateur peut être muté à un poste où il aura moins (ou plus du tout) de personnes à encadrer.

–  La séparation : il peut arriver que le cas soit si grave qu’il n’y ait pas d’autre solution que de se séparer du « petit chef », surtout quand celui-ci en arrive à harceler moralement un de ses subordonnés.

•  Pour la victime d’un petit chef.

Il y a également plusieurs solutions :

–  En parler avec sa hiérarchie qui prendra les mesures adéquates. Mais c’est un cas rare, car la hiérarchie a souvent nommé la personne concernée et se sent impliquée. Elle accepte donc mal d’être remise en cause.

–  Démissionner si c’est trop insupportable. Il vaut mieux partir que d’user sa santé et son mental face à ce type d’individu.

–  Jouer des défauts du « petit chef » : « tout flatteur vit au dépend de celui qui l’écoute ». Un « petit chef » recherche souvent de la reconnaissance :

  • le flatter et le reconnaitre comme le chef  il vous sera reconnaissant à son tour et vous laissera en paix,
  • ne jamais apparaitre comme une menace pour lui,
  • user de l’humour en cas d’agression, cela désarçonne,
  • ne jamais lui en parler franchement, il ne l’admettrait pas,
  • ne jamais le heurter de front, en général il aime cela…

Largement inspiré de : http://manag.r.free.fr/management_des_hommes_maladies_du_management_syndrome_du_petit_chef.html

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Petit chef ou vrai patron

de Robert Sutton, professeur de management à la Stanford Engineering School

Attention, tout patron est un petit chef en puissance…

Qu’il soit à la tête d’une multinationale, d’un cabinet d’avocats, d’une équipe soignante ou même d’un orchestre symphonique, un chef n’est pas toujours un vrai patron.

Peut-être au contraire est-il sans le savoir un petit chef arrogant et égocentrique, qui pourrit la vie de ses subordonnés et plombe, par la même occasion, la performance de son organisation ?

La réussite d’un chef obéit a des règles. Elle dépend ainsi de sa relation avec ses plus proches collaborateurs, ceux qui scrutent ses moindres faits et gestes, attendent de lui qu’il les respecte tout en maintenant la discipline, qu’il suscite leur engagement sans brusquer leur envie de s’investir. Il sait concilier performance et humanité… sans céder aux sirènes du CSC (Chef-Sale Con) qui se niche en chacun de nous.

’’Petit chef ou vrai patron ?’’ est tout sauf un livre qui fait toucher du doigt ce qu’est un vrai patron, sachant mettre son succès personnel au service de son équipe et de son organisation.

Largement inspiré de :

https://itunes.apple.com/fr/book/petit-chef-ou-vrai-patron/id400464430?mt=11c

Objectif Zéro sale con

de Robert Sutton, professeur de management à la Stanford Engineering School

Le sale con dégrade l’ambiance de travail, altère la performance de l’entreprise. Pire encore, il est un obstacle à votre épanouissement et à votre réussite. Pourtant, il peut être facilement identifié, puis neutralisé. Une méthode de management efficace et intelligente pour créer un environnement de travail cent pour cent Zéro-sale-con.

http://www.amazon.fr/Objectif-Z%C3%A9ro-sale-harceleurs-personnes-nuisibles/dp/2266225758

 loup hurlant

Une anecdote 

mo’ se prendrait-il tout à coup pour un professeur d’organisation scientifique du travail ? Rassurez-vous, non. Il lui a simplement été raconté, cette semaine, une ’’anecdote’’ qui l’a fait hurler comme un loup solitaire, le soir, au clair de la lune …

Cela s’est passé dans une capitale lointaine, au sein d’une grande entreprise, sensée symboliser le progrès technologique et humain, l’avancée civilisationnelle, et supposée constituer, pour cela même, un modèle social.

Le patron en est largement médiatisé et son immense pouvoir fait et défait le sort des innombrables ’’sous-traitants’’ de l’entreprise, parmi lesquels, les médias. Malheur à qui ose !

Mais ce n’est là, à défaut d’éthique, que bonne guerre relevant de l’abus immonde des systèmes ultra-libéraux.

le chat

Une réunion du directoire de l’entreprise se tient au siège, dans une immense salle copiée probablement sur un film-péplum, attenante aux bureaux du maître des lieux dont le salaire avoué en public dépasse les 300 SMIG … Sont présents tous les membres dudit directoire, les secrétaires ’’particulières’’ de l’immense personnage, et quelques représentants des firmes associées. Les téléphones portables sont évidemment tous en mode silencieux. Tous ? Non, pas celui du chef qui répond lorsque cela lui chante, en se répandant, selon l’identité de son correspondant, en suffisances imbéciles pour impressionner la galerie, ou en viles obséquiosités par ’’devoir’’.

Les chiffres sont bons, les courbes des diagrammes ascendantes et l’avenir radieux. Confortablement à l’abri d’une législation largement complice, il n’a positivement rien à craindre et se contente de veiller au maintien en l’état de sa confortable situation. Alors, bien évidemment, il s’ennuie quelque peu et tout en faisant mine de suivre les exposés dignes de l’ENA de ses différents collaborateurs, soporifiques, sans fin et plus ou moins utiles, il joue à griffonner sur les feuilles de luxueux vélin disposées sur son maroquin. Puis, il sort de sa pochette une boite de gomme à mastiquer et en enfourne quelques pastilles qu’il se met à mâcher tranquillement.

La réunion s’éternise car un directeur de je ne sais quoi éprouve le besoin de ’’répondre’’ à l’orateur précédent. Le chef n’a pas l’air concerné par la dispute, il mastique sa boule de gomme. Tout d’un coup, ne s’amusant plus guère, il demande qu’on abrège, ce qui est fait quasi instantanément. Il met fin à la réunion d’une importance capitale pour l’avenir de l’humanité et se lève. Sa gomme à mastiquer le lasse. Il la saisit délicatement, la roule en boule et cherche à s’en débarrasser sans se donner la peine de bouger…

la précieuse relique

Un des directeurs, grand garçon bien sous tous rapports, extraction prestigieuse, issu d’une école d’ingénieurs également des plus prestigieuses, se précipite et en courbant l’échine, tend la main pour recevoir l’aumône de la déjection patronale … Il la reçoit, sans le moindre mot. Il se retire ’’à reculons’’ en portant la boule de gomme usagée comme une relique et va la déposer religieusement dans le cendrier déposé devant le chef…

Personne ne bronche, personne n’est choqué, personne ne réagit. Tout va bien … ’’brave new world’’

mo’

   

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